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被迫離開上海家化集團董事長崗位的葛文耀，一年半前曾堅定支持平安入主家化集團。面對眼前的局面，很多人認(rèn)為葛文耀當(dāng)初的選擇很傻很天真。但無論是平安還是海航，或者是別的競購者，對家化集團和葛文耀本人來說，也許都是一道無解的難題。
2011年9月7日,上海市國資委在上海聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所以公開掛牌方式,出讓家化集團100%股權(quán),掛牌價為51.09億元。當(dāng)年10月10日，包括平安信托旗下的上海平浦投資有限公司和海航集團下屬的海航商業(yè)控股有限公司等三家公司辦理了受讓登記。而最終的競爭在海航集團和平安信托之間展開。
海航商業(yè)與平浦投資激烈競爭家化集團控股權(quán)期間，記者曾與雙方負(fù)責(zé)競標(biāo)該項目的負(fù)責(zé)人有過深入的溝通。在家化集團拋出改制方案之前，平安方面早已與葛文耀及家化集團有所接觸。而家化集團的高管團隊也曾對平安強大的后臺系統(tǒng)和成功的并購、改制經(jīng)驗留下了深刻的印象。
彼時，海航方面除了在改制方案推出之前與家化集團的股東方有所接觸外，并沒有與家化集團或上海家化直接溝通過。由此，在包括葛文耀本人在內(nèi)的家化集團高管團隊的支持下，平安方面順利入主家化集團。
平安當(dāng)時開出的條件是要在家化集團董事會中占據(jù)多數(shù)席位，同時積極考慮讓家化集團高管在上市公司層面持股的激勵模式。海航則表示，未來董事會人選、管理層持股、未來并購方向等重要問題上均尊重現(xiàn)有管理層的意見。
如今，葛文耀離開了家化集團董事長位置，平安指責(zé)他在位期間存在高管私設(shè)“小金庫”的情況。顯然，當(dāng)初平安和海航都承諾對家化集團高管進(jìn)行市場化激勵，正是看到國企運作中的某種弊端。但平安的股權(quán)激勵沒有實現(xiàn)，海航也沒有機會去尊重家化集團管理層的意見。
但資本市場絕不是如此簡單的非黑即白。一個典型的案例是，海航系與*ST九龍的前股東及高管團隊鬧翻，雙方的矛盾甚至發(fā)展到雙頭董事會的局面；而平安曾經(jīng)投資的許繼電氣（目前實際控制人國家電網(wǎng)）一直運轉(zhuǎn)良好。顯然，收購方的承諾是否能夠落實不僅取決于收購方自身，還受到許多其他因素的影響。
既然平安和海航各自都有在并購項目上發(fā)生風(fēng)波的經(jīng)歷，為何此次家化集團事件的焦點集中在當(dāng)事人葛文耀身上？能把一家在自由競爭性行業(yè)內(nèi)的國企做到現(xiàn)在的規(guī)模和行業(yè)地位，葛文耀殊為不易。作為一名企業(yè)家，他肯定了解如何與市場中的其他力量和諧共處，他本人與平安的矛盾，恐怕也不能簡單歸咎于某個企業(yè)、某個人的因素。
事實上，地方國企的改制本身就是一項極為復(fù)雜的工作。早在分別隸屬于上海輕工業(yè)集團、上海大盛資產(chǎn)有限公司和后來的上海國盛（集團）有限公司時期，家化集團都曾在不同層面上推動過改制事宜。但都因為種種原因而擱淺。
由此可見，指望家化集團改制能夠水到渠成、一帆風(fēng)順恐怕是理想主義多于現(xiàn)實主義。面對這一道無解的難題，他們沒有必要為當(dāng)初的合作而后悔，就像他們今天的分裂一樣，這些都將是家化集團歷史中的一部分。
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